人人都知道立异很重要，可是却很少公司能真实履行立异。首要的原因在于，职工并不是日子在真空的环境中，能够永久专心于立异；相反地，他们有必要随时敷衍眼前的各种应战，立异作业或项目就被放置了。因而，企业主管应该树立六个过程，让立异行为融入职工的日子中，让立异成为公司的官样文章。

  给他鱼，不如教他怎么垂钓。但若你不光教对方怎么捕鱼，还附赠钓具，他却依然每天白手而返，你或许会逐步以为，对方或许便是没有捕鱼的天资吧！有一天，当你到河滨一看，才发现，本来里边不光没鱼，连水也一滴都没了。

  这便是许多主管在领导职工立异时，所堕入的盲点。他们常觉得，标语喊了这么多年，该开的讲座也开了，却不见成效，不由疑惑，职工是否便是少了构思这根筋。他们疏忽了，问题不是在于人，而是周遭环境不利于立异。

  德国心理学家勒温（Kurt Lewin）曾提出，一个人的行为是其特性与当下环境所互动的效果。可是，学者米勒（Paddy Miller）与维戴尔（Thomas Wedell-Wedellsborg）指出，其时的企业主管期望改动职工行为时，却常将重心放在特性这个要素，讲究改动价值观、心情、信仰等等，鲜少考虑作业分配、公司系统、安排政治等外在要素。

  两人以为，主管有必要了解，公司的职工并非存在于真空的无菌包中，能够随时专心于立异开展，而是继续地遭到外界的搅扰。因而，主管的首要使命便是成为立异工程师（innovative architect），卷起袖子打造一个能将要害立异行为融入日常日子的架构，让立异成为官样文章。正如两人合著的书名所着重的，别人仅仅照旧营业，咱们可是每天都《照旧立异》（Innovation as Usual）呢 ！

  怎么能让立异变得超自然呢？作者表明，构思工程师得打下五加一的要害行为柱石：

  尽管立异一般与自在豪放划上等号，但若缺少标准，只会导致职工涣散焦点，漫无方针。举例来说，瑞士的生物科技制造商龙沙集团（Lonza）开端为了鼓舞职工立异，对一切点子都照单全收，因而所得到的提案天马行空，缺少实践使用的价值。立异工程师有必要给予职工明晰的方针，并设定明晰的规模，将心力导向对公司有价值的范畴上。

  龙沙集团的资深职工普瑞多利（Felix Previdoli）开端领导公司一个研发部分时，就发挥了立异工程师的功用。其时，该公司有个产品正面临选择的危机。要解救这项产品，唯有大举削减本钱，才干让它在商场上有竞争力。所以普瑞多利下达了明晰的要求，寻求能够改善产品制程，而且能够节约至少30％本钱的计划。

  明晰的要求，使得职工会集立异的火力，不过数周后，普瑞多利的团队就收到了四个提案。最终选择出的最佳计划大大简化了制程，也将本钱压低了75％。

  普瑞多利之所以成功，是因为方针明晰。除此之外，若领导人能为职工设定详细的规模，就能为其指引一条前往方针的路途。所谓的规模，能够是时刻的设定，例如期望在何时看到效果；也能够是冒险的程度，例如立异出来的事物有必要与既有产品近似，或是能够探究全新的范畴。诸如此类的标准，让职工在一开端就了解游戏规则，省却了许多探究的时刻。

  构思尽管看似是随便冒出来的，但实践上，大多数点子是将既有的常识从头凑集而成的，也便是所谓的“重组式立异”（recombinant innovation）。一个人既有的常识库有多大，影响了他立异的才干。因而，立异工程师的另一项使命，便是鼓舞职工与外界衔接，以扩展常识库，激起出新的构思。

  与外界交流有三个首要方向，也便是顾客、搭档，以及彻底无关的新世界。一项研讨显现，在与顾客触摸的办法傍边，人志学研讨（ethnographic research）、顾客拜访，还有顾客焦点访谈，最能带来新的构思设想。这三种办法的一起特色，便是都透过亲临现场，直接并长时刻地与顾客触摸，探究对方的困扰与行为，找出未被满意的需求。

  进步职工互动，也有助于突破性主意的发生。乔布斯（Steve Jobs）在规划闻名的皮克斯动画公司（Pixar）的办公室时，就故意将洗手间摆在整栋修建正中央，使得不同部分的成员都有时机碰头。你的公司能够采纳其他做法，像是规划一个职工自可是然会想集合的歇息空间，或是将饮水机或影印时机集到同一个当地。要留意的是，在进行任何变化时，都有必要与职工充沛交流，防止形成恶感。

  让职工向外触摸彻底不知道的新范畴，更能帮忙团队开辟视界。因而，立异工程师应鼓舞职工养成查询趋势的习气，例如，让职工每周轮流在会议上提出他们留意到的新趋势或点子。陈述的时刻不必长，要点是培养查询的习气。此外，也可要求职工阅览其他业界的相关书本或文章，以吸收不同范畴的常识。

  很少有点子从一开端便是完美的，所以后续的调整十分重要。要让职工的构思愈加杰出，立异工程师有两个要点：其一是帮忙职工从头建构问题，让他们再次界说、考虑自己有必要处理的究竟是什么；其二则是在过程中不断进行测验，以及早批改方向。

  从头建构问题，能够让立异者审视自己的假定是否正确，防止因为过错解读问题，而得出方向过错的回答。举例来说，相同是手提摄录机，佳能公司（Canon）因为以为，顾客想要拍出专业的影片，所以规划了杂乱的功用与按钮；可是飞立公司（Flip）则以为，顾客的问题正是机械功用太杂乱，所以规划了十分简易的摄录机。而该公司的产品一推出之后，公然敏捷取得顾客支撑。

  领导人有必要运用简略的办法，让人能自动剖析问题的底子。领导人能够要求团队傍边的每位成员，别离写下他们对问题的解读。在大多数情况下，每个人的观念往往都不太相同，而这个东西能够敏捷有效地展示一个问题的不同切入视点。

  相同的，引入不同专业范畴的人员，让他们参加评论，也有助于打破僵局，带来新观念。此外，人们有必要在立异过程中，继续地实地测验未完结的著作原型（prototype）。例如，修建物要先打造模型，或软件要先推出试用版，要点是在还未投入过多资源前，敏捷而低价地试水温，而且快速取得定见回馈，然后依照回馈进行调整。循环不断地重复这个流程，直到一无是处。

  有些人以为，批判会炸毁立异的动力，可是，若不倾听别人的主意，团队生长就简略掉入自我感觉杰出的圈套。为了下降成员的抵抗感，立异领导人能够让定见共享成为日常活动，例如每周举行一次反省会。

  皮克斯动画公司就有个每天例行的会议，要求成员每天都要将手边的著作拿出来，让我们一起反省，不论著作多不完美都无所谓。反省自身能帮忙成员互相催促，它的例行性会让成员逐步习气，而较能安然以待。

  一般来说，开端的点子一般不完美；更坏的音讯是，大多数的点子都是烂点子。因而，领导人的另一件作业便是帮忙职工精确选择有价值的构思，让他们成为胜任的守门员。

  影响守门员准度的要素有许多，但最首要的妨碍，或许来自他所置身的决议计划环境。指数创司（Index Ventures）就曾因而吃了暗亏。

  这类专门出资新公司的创司，一般在选择潜力股时都小心谨慎，而指数创投也别具慧眼地出资过闻名的网络通讯公司Skype。当该公司的高阶主管莱莫（David Rimer）剖析公司的决议计划办法时，却发现，它的离场机制有问题。所谓离场，便是创司决议该退出其时出资的决议，例如，在新公司股票开端揭露发行时，该公司就得判别是应该在此刻离场，仍是晚点甩手，所得到的利益比较大。指数创投常常太晚离场。

  问题的本源是公司的离场决议计划流程。在指数创投里，谁挖掘出一个新公司，一般就会被颁发该公司相关事物的首要决议计划权。优点是，他一般对该专案有较深入的了解；害处则是简略发生执着。究竟，这家新公司等同是他一手拉拔的，也因而，在最终该离场经常牵丝攀藤。

  莱莫所以改造离场机制，在公司内别的树立了一个独立的离场决议计划委员会。挖掘出新公司的人员虽仍能参加该委员会的决议计划，但不再扮演首要人物。

  好像莱莫相同，立异工程师在此阶段的要点是剖析、调整与改善守门员流程。你有必要要查询公司内部的构思选择机制，留意它是否摧残了过多的点子，你的守门员的个人态度又是否影响决议计划。

  在收集满足的资料之后，再随之进行调整，逐步实验哪个办法较契合需求。此外，也能够参阅其他公司的比如，看他们面临相同窘境时怎么处理，从他们的经历中学习。

  前几个过程都是为了保证立异的构思能一无是处。可是当一个立异点子充溢突破性时，它往往会改动安排内部的现状，而引起某些人的反弹。要寻求高层的支撑，也或许因为这个设想在现阶段没有老练，潜力遭到质疑。再者，经过上级这关，往往也代表你的点子正式搬到台面上，更简略成为标靶。

  不幸的，不管你喜不喜欢，政治都是安排的一部分。因而，立异工程师有必要能为立异专案的负责人阻挠奋斗，让他顺畅地推进立异。这时，聪明的做法是，轻盈地主张一场“隐形革新”。也便是了解并承受安排的政治现状，借此捉摸出化解要挟的办法，而且将其转为助力。如此一来，就能逃避敌人的雷达侦测，在他意识到之前，你早已发起革新。

  举例来说，辉瑞外包（Pfizer Works）之所以能成功，不只仅因为推进者柯恩（Jordan Cohen）的确有才干，也是因为他取得了克鲁特（David Kreutter）这位立异工程师的保护。柯恩是辉瑞药厂（Pfizer）纽约办公室的人资主管。他留意到，公司许多人才的时刻，都糟蹋于杂事或例行作业上。他想，若能将这些低阶作业外包，人才不就能专心于更有价值的使命了吗？辉瑞外包的构思因而发生。

  为了防止他的立异遭受阻止，在初期，这个专案瞒着公司悄然进行，可是究竟仍是得向公司证明，他的构思的确有选用的价值。此刻，身为高阶主管的克鲁特，让这项专案能在不面临政治纠葛的情况下，实地展示其才干。在辉瑞，当考虑新的协作关系时，一般会让出资银行代为查询或许的协作方针。克鲁特以为，这项查询作业能够交给辉瑞外包来履行。

  可是，公司其时还未树立对辉瑞外包的信任，领导人肯定会回绝他的提议。克鲁特所以决议先斩后奏，直接授权辉瑞外包与出资银行，一起对协作方针进行查询。效果证明，它的确能以更低的本钱，完结相同水准的作业。

  克鲁特的奉献不只止于此，他还辅导柯恩怎样在公司内定位这项专案，并帮忙他与上层交流。柯恩虽有构思与才干，但后期若未有克鲁特护航，这项立异专案势必会遭到更多阻止。正因两人合力，才得以让这场隐形革新大获全胜。

  立异的过程中或许呈现的妨碍不乏其人，若要让职工在遭受波折时，仍坚定地向前跨进，领导人就有必要左右开弓，一起发动职工内涵与外在的动机。

  内涵动机能够让人乐意出生入死。人们若喜欢一件事物，在遭受阻止时，将更或许坚持下来。他们对所爱事物的丰厚常识，则使得他们的构思更可行。若能让热心、常识，与公司的方针结合，就能创造出双赢。

  举例来说，长时刻以来，纽特福公司（NutroFoods，化名）的比利时子公司，苦于生长率与职工满意度失落，职工离任率又高达30％。新主管葛兰杰（Marc Granger）就任后，雷厉风行地改动了公司文明，不再事事都由上级主导，而是让职工自在依照自己的爱好与喜爱，决议要进行什么专案。

  当然，为了不让职工迷失方向，他给了一个焦点方针，便是专案有必要要能让作业场所变得更好、更立异。职工因而而提出的主张许多，其间包含采行弹性工时准则。葛兰杰一开端尽管有些踌躇，可是效果证明，职工并未乱用这权利，而是更能合理分配时刻，也因而变得更有功率。

  葛兰杰也因为给予职工恰当份额的标准与自在，使得离任率在一年内就折半，该分部也成了该公司欧洲获利最高的子公司。

  因为这项变革的动力是职工自发性的，即使在葛兰杰因升官而脱离这个方位之后，他所培养的文明仍是撒播了下来。

  外在动机一般是金钱、升官等奖赏。有些人或许会忧虑，若给予外在诱因，反而会摧残职工内涵的自发性动机。米勒与戴维尔两位教授则以为，它有存在的必要。

  他们指出，即使职工一开端立异时是充溢热心的，这种激烈的正面心情也会在过程中逐步被消耗掉。究竟，立异不只仅愉快地开展出完结品罢了，而是牵涉到许多单调而费事的细节，乃至还有政治奋斗。 开端昂扬的立异心情被消磨之后，就得仰赖外在动机来让人坚持下去。 遇上干枯的河槽，就算是天才小钓手也捞不出条小鱼。疏通河道吧！唯有处于杰出的环境，立异才干生生不息。

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